Nunca tivemos tanto poder de processamento, tantas ferramentas e tanto dinheiro à disposição para criar mundos interativos. Mesmo assim, a pergunta incômoda continua de pé: toda essa capacidade está servindo para inventar experiências novas ou só para fabricar versões mais caras do que já deu certo? Minha tese é que a grande indústria está trocando criatividade por previsibilidade e, em seguida, vendendo essa previsibilidade ao jogador como se fosse evolução. Os fechamentos de estúdios, os cancelamentos e as demissões em massa não são capítulos à parte. São o custo dessa troca, pago por quem cria.
Compram a identidade e depois a descartam
Uma aquisição deveria preservar o que torna um estúdio valioso: o jeito de trabalhar, a memória coletiva, a assinatura que o público reconhece. Na prática, o que se vê é o contrário. Em maio de 2024, a Microsoft fechou a Arkane Austin e a Tango Gameworks, ambas incorporadas ao grupo na compra da ZeniMax, anunciada em 2020 e concluída em 2021 por cerca de US$ 7,5 bilhões. A Tango havia lançado Hi-Fi Rush em 2023, um dos jogos mais elogiados do ano, com uma identidade que nenhuma outra produção tinha. O estúdio foi fechado mesmo assim e só sobreviveu porque a Krafton o adquiriu depois. Em 2025, a Microsoft cancelou Perfect Dark e encerrou a The Initiative, dentro de uma nova rodada de cortes que, segundo a imprensa, atingiu milhares de funcionários. A Sony pagou cerca de US$ 3,6 bilhões pela Bungie em 2022, considerando o valor divulgado para a operação, incluindo incentivos e pagamentos condicionados, e, em 2024, demitiu aproximadamente 220 pessoas, algo perto de 17% da equipe. Dá para dizer que cada caso tem suas particularidades, e tem. Mas o padrão é difícil de ignorar: a identidade artística entra no negócio como patrimônio e, quando a planilha aperta, vira custo. Uma empresa que paga bilhões por um estúdio por causa daquilo que o diferencia e depois o pressiona a render como todos os outros destrói o ativo que comprou.
A aposta "segura" também falha
O argumento a favor da repetição é a segurança: copiar o que vende reduz o risco. A Concord, da Sony, mostra que isso nem sempre é verdade. O jogo foi lançado em agosto de 2024, num gênero já saturado e dominado por títulos gigantes, e saiu do ar em cerca de duas semanas, com reembolso aos compradores. A Firewalk Studios foi fechada em outubro. A imprensa chegou a noticiar custos de desenvolvimento na casa das centenas de milhões de dólares, embora a Sony não tenha confirmado oficialmente esses valores. Não foi uma ideia ousada que fracassou. Foi uma tentativa de entrar num mercado de fórmula conhecida sem nada que a distinguisse. Isso desmonta a ideia de que a previsibilidade protege o investimento: muitas vezes é só um risco travestido de prudência, em que se aposta alto contra concorrentes com anos de vantagem. Quem arrisca uma ideia original pode perder. Quem imita o que já funciona também pode, e ainda deixa de oferecer qualquer motivo para o jogador escolher o seu produto.
Retenção não é design
Os jogos como serviço escancararam outra mudança de prioridade. Temporadas, eventos, desafios diários e recompensas recorrentes existem para manter o jogador voltando, e isso tem valor comercial evidente. Destiny é um bom exemplo de que o modelo não condena um jogo à genericidade: tem universo próprio, direção de arte reconhecível e um combate com personalidade. O problema aparece quando o mecanismo vira o ponto de partida. Quando a primeira pergunta do projeto deixa de ser "o que esta experiência quer ser?" e passa a ser "quantas horas por semana ela consegue ocupar?", o design passa a servir à métrica, e não ao jogador. (E também quando um certo CEO da Bungie passa a gastar dinheiro com carros) É isso que explica tanto mapa cheio de ícones, tanta barra de progresso e tanta tarefa intercambiável. Uma experiência de dez horas bem construídas pode marcar mais do que uma de cem diluídas, mas dez horas rendem menos em retenção. E a lógica da retenção hoje invade até projetos que nunca precisaram dela.
Gente descartável não faz jogo memorável
A indústria acompanha o próprio desgaste em números. Levantamentos independentes estimam dezenas de milhares de demissões entre 2023 e 2024, em um setor que seguia faturando bilhões. Os totais variam conforme a metodologia, mas a tendência não está em disputa. Um jogo não é a soma de tarefas individuais. Ele carrega decisões negociadas entre departamentos, soluções improvisadas no meio do caminho e a confiança acumulada entre pessoas que já trabalharam juntas. Quando uma equipe é dispersa, os arquivos e a marca ficam, e a sensibilidade vai embora. Dá para recontratar profissionais, mas não se recompra uma história de colaboração. Há também um efeito sobre quem fica. Quando cada projeto pode ser o último, a pergunta de quem trabalha deixa de ser "como faço o melhor jogo possível?" e passa a ser "onde estarei no mês que vem?". Exigir ousadia nessas condições é pedir que as pessoas arrisquem justamente aquilo que a empresa não garante a elas.
Mais conteúdo não é mais ideia
Há ainda o discurso de venda. Mapas maiores, mais horas, mais equipamentos e mais sistemas são apresentados como prova de progresso, e é fácil entender o porquê: uma lista de números cabe no trailer, e originalidade não cabe. O efeito é educar o público a medir valor por volume. Quando o jogador passa a esperar o mesmo pacote em todo lançamento, as empresas ganham mais um motivo para entregá-lo. O ciclo se fecha sem que ninguém seja obrigado a nada: basta concentrar orçamento, marketing e vitrine em poucas categorias para que o resto precise lutar por atenção. Comentei sobre isso em outras matérias: O custo da verdade técnica: como o hype e a paixão cega sabotam o nosso senso crítico
O público não é o vilão desta história
Os melhores contra-argumentos da própria indústria apontam para o outro lado. Baldur's Gate 3, da Larian, foi o grande vencedor de 2023 com uma obra enorme, densa e pouco preocupada em seguir o roteiro do mercado. Em 2025, Clair Obscur: Expedition 33, jogo de estreia da Sandfall Interactive, desenvolvido por uma equipe central enxuta e apoiado por colaboradores externos, virou fenômeno de crítica e de vendas com uma proposta pouco convencional. Esses casos mostram que o público responde à ousadia quando ela chega. Mostram também que ela vem, em grande parte, de fora da máquina dos grandes publishers, ou de estúdios com autonomia incomum. A criatividade está viva. O que falta é a disposição de quem concentra o dinheiro em financiá-la. Nada disso significa que lucrar seja pecado. Sem receita não há equipe, projeto nem estúdio. Mas uma indústria que sacrifica quase tudo ao resultado do trimestre acaba desmontando o que dá valor ao seu produto. Fechar uma equipe reduz custo hoje. Fechar muitas empobrece o que se poderá criar amanhã. A tecnologia vai continuar avançando. Os gráficos vão melhorar, os mundos vão crescer. Mas isso não garante personalidade. Podemos chegar a mundos quase indistinguíveis da realidade e cada vez mais difíceis de distinguir uns dos outros em ideias. O maior risco não é deixarmos de ter jogos. É continuarmos recebendo jogos caros, bonitos e calculados (Olha o caso de Wolverine - Marvel's Wolverine é um simulador de AAA? Zerei o jogo e o problema ficou ainda mais claro), enquanto a sensação de descobrir algo realmente novo fica cada vez mais rara. Se esse é o preço de maximizar o lucro, a indústria precisa decidir se ainda investe na evolução dos videogames ou só no aperfeiçoamento da venda da mesma experiência.
Até a criatividade voltar a ser o ponto central dos games, adeus, Ninja Theory e BioWare. Talvez nunca saibamos como continuariam as histórias de Mass Effect e Hellblade e Senua’s Saga.
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